في البدء، لا مناص من التأكيد على أن كل قرار أو خلاصة يحتاجان إلى تعليل شافٍ يبرر صحتهما ويؤسس للاقتناع بهما. وهذا ما نشترطه عادة على الخصوم والحلفاء معًا؛ فكيف لا نشترطه على أنفسنا وعلى القرارات التي نشارك في إنتاجها أو نلتزم بها؟ من هنا نقترح تناول المسألة من خلال مقاربة إبستمولوجية (معرفية)، لا لمنازعة شرعية القرار، وإنما لمساءلة الأسس المعرفية والحجج التي تمنحه وجاهته وقابليته للإقناع والتنفيذ؛ فثمة فرق جوهري بين أن نقول: «هذا القرار شرعي لأن الأغلبية اتخذته»، وأن نقول: «هذا القرار صحيح لأن الأغلبية اتخذته». فالأولى تتعلق بقواعد الديمقراطية وحسم الاختلاف، أما الثانية فتتعلق بالحقيقة وصواب التقدير، ومن هنا تنطلق القاعدة الناظمة بأن الأغلبية تنتج الشرعية الإجرائية للقرار، لا الحقيقة المعرفية لمضمونه؛ فالتصويت (في حالتنا، الاتجاه العام للتدخلات) يحسم سؤال: ماذا سنفعل؟، لكنه لا يحسم نهائيًا سؤال: من كان على صواب؟ وقد تثبت التجربة (حسيًا) صحة تقدير الأغلبية، كما قد تكشف وجاهة اعتراض الأقلية، أو يظهر متغير لم يتوقعه الطرفان؛ فالأغلبية آلية للحسم وليست أداة لاكتشاف الحقيقة.

الانضباط لا يلغي الاختلاف

حين يصدر القرار وفق القواعد المشروعة للمؤسسة، يصبح قرارًا جماعيًا تترتب عليه مقتضيات الانضباط، لكن احترام القرار لا يعني وجوب الاقتناع بصحته، إذ يمكن للعضو أن يختلف في التقدير، وأن يحتفظ بنقده، وفي الوقت نفسه يحترم قرار المؤسسة ويلتزم بما يرتبه عليه؛ فالديمقراطية تحتاج إلى وحدة في الفعل دون أن تشترط وحدة في الاعتقاد أو التمثل!

ومن ثم، لا ينبغي أن يتحول الاختلاف إلى اختبار للولاء، ولا النقد إلى قرينة على الخروج عن الجماعة. فـ«قرار الأغلبية» ليس بالضرورة «رأي الجميع»؛ إنه قرار الجميع من حيث آثاره المؤسساتية، لكنه ليس بالضرورة رأي الجميع من حيث الاقتناع والتقدير.

احتكار القرار وتعميم مسؤولية التنفيذ

تظهر المفارقة حين تحتكر الأغلبية سلطة الاختيار، ثم تطلب من الجميع تنفيذ القرار وتحمل كلفته ونتائجه بالتساوي؛ فنكون أمام مركزية في صناعة القرار، ولا مركزية في توزيع تبعاته.

وإن التشاركية لا تعني استدعاء الآخرين بعد اتخاذ القرار لكي يتحملوا مسؤولية تنفيذه، لأنها تبدأ بتداول المعلومة، وعرض البدائل، والاستماع إلى الاعتراضات، وتقدير المخاطر، ثم تستمر بعد القرار بتوزيع الاختصاصات والوسائل والمسؤوليات.

إن التشاركية ليست إشراك الآخرين في كلفة القرار، بل إشراكهم، بالقدر الممكن، في شروط صناعته وتنفيذه وتقييمه.

سيميائية التنفيذ: ماذا يقول الواقع عن القرار؟

بعد التصويت أو مسايرة الاتجاه الغالب، يتغير السؤال، ولم يعد كافيًا أن نسأل: هل القرار مشروع؟، بل ينبغي أن نسأل: هل القرار الذي استطعنا اتخاذه نستطيع تنفيذه؟

وهنا تبدأ سيميائية التنفيذ؛ فالقرار يتحدث مرة عند إعلانه بلغة الإرادة والأهداف، ثم يتحدث مرة ثانية من خلال الواقع عن نسبة المشاركة والقدرة على التعبئة، والإرهاق والاستثناءات، وارتفاع الكلفة، ورد فعل الطرف المقابل، ثم عن اتساع التأييد أو انكماشه.

وهذه ليست تفاصيل هامشية، بل علامات معرفية ينبغي قراءتها قبل إصدار الأحكام الأخلاقية. فتراجع المشاركة علامة قبل أن يكون مخالفة، والإرهاق علامة قبل أن يكون ضعفًا، وتزايد الاستثناءات علامة قبل أن يكون خروجًا عن الجماعة؛ فالسؤال الأكثر إنتاجًا ليس ابتداءً: من قصّر؟، وإنما: ماذا تخبرنا هذه العلامات عن القرار وشروط تنفيذه؟

القدرة والنَّفَس والصمود

لكل تنفيذ شرط موضوعي يتعلق بالسياق والموارد وتوازن القوى وفعالية الوسيلة، لكن قبله شرط ذاتي يتعلق بالفاعلين أنفسهم.

وهنا ينبغي التمييز بين ثلاثة مستويات:

القدرة: هل نستطيع البدء؟

النَّفَس: إلى متى نستطيع الاستمرار؟

الصمود: كيف نستمر دون أن نستنزف القدرة التي سنحتاج إليها لاحقًا؟

فالصمود ليس مجرد الاستمرار أطول مدة ممكنة، بل إدارة القدرة على الاستمرار إلى أن ينتج الفعل أثره، أو يصبح تعديل الوسيلة أكثر عقلانية من استمرارها؛ ولهذا فالنَّفَس الطويل ليس استنزافًا طويلًا. والسؤال الاستراتيجي ليس فقط: كم نستطيع أن نصمد؟، بل أيضًا: ماذا ينبغي أن يبقى لدينا بعد الصمود؟

التصدي للتشريع وحدود المخاطر

وهنا تبرز تقابلية لا يجوز إغفالها بين مبدأ التصدي للتشريع التعسفي، بما يبرره من مقاومة مهنية مشروعة، وبين نظرية المخاطر بما تفرضه من استباق الآثار غير المقصودة وتقدير عدالة توزيع كلفة الفعل؛ فكلما امتد الاحتجاج، ظهرت حقوق ومصالح لا يجوز التعامل معها بوصفها مجرد أضرار جانبية؛ في مقدمتها حقوق المتقاضين الناشئة عن العلاقة التعاقدية مع دفاعهم وما يرتبط بها من مصالح وآجال، ثم الوضعية الاقتصادية والاجتماعية الهشة للمحامين المبتدئين، الذين لا تتساوى قدرتهم على تحمل أمد التوقف مع قدرة غيرهم من القيادمين الذين هم خارج منطقة الهشاشة أو التردد المهني (عدم الاستقرار)؛ ومن ثم لا يُقاس الصمود بمشروعية الغاية وحدها، بل كذلك بتناسب الوسيلة مع مخاطرها، وعدالة توزيع كلفتها، وقدرة مختلف الفئات على احتمالها. فمقاومة التعسف لا ينبغي أن تنتج، من حيث لا تقصد، تعسفًا في توزيع أعباء مقاومته.

الأمد والتسقيف

لهذا يصبح سؤال الزمن جزءًا من القرار نفسه؛ فلكل قرار أمد: إلى متى يمكن تحمّل الوسيلة المختارة؟ وله سقف للمراجعة: متى يصبح واجبًا إعادة تقييمها؟ وقد يكون السقف زمنيًا، كما قد يكون موضوعيًا: فتح تفاوض، تحقق نتيجة جزئية، ارتفاع الكلفة، تغير السياق، تراجع المشاركة، المساس المتزايد بمصالح المتقاضين، أو ظهور تفاوت غير محتمل في توزيع أعباء الصمود.

لذلك، فالسؤال الأدق ليس دائمًا: متى نتوقف؟، وإنما: متى ينبغي أن نعيد التفكير؟

فالمراجعة ليست تراجعًا، كما أن الاستمرار ليس دائمًا صمودًا.

التخويل والتمكين

إذا طلبت المؤسسة من أعضائها تنفيذ قرار، فعليها أن توفر شرطين: التخويل، أي: هل يملكون الصلاحية اللازمة للفعل؟

ثم التمكين، أي: هل يملكون الوسائل والموارد والمعلومات والقدرة الفعلية لإنجازه؟ فلا معنى لتحميل الفاعل مسؤولية نتيجة لا يملك سلطة إنتاجها أو وسائل تحقيقها. ومن هنا القاعدة:

لا تكليف مسؤولًا بلا تخويل، ولا تخويل منتجًا بلا تمكين، ولا مساءلة عادلة دون تناسب المسؤولية مع القدرة الفعلية على التأثير.

من القرار إلى جدولة الفعل

لكي لا يتحول القرار إلى شعار مفتوح الزمن، ينبغي تصريفه ضمن خطوات وإجراءات واضحة:

التشخيص: ماذا نعرف عن المشكلة والسياق والبدائل؟

تقدير القدرة والمخاطر: ما مواردنا؟ وما حدود الاحتمال؟ ومن يتحمل الكلفة، وبأي قدر؟

اتخاذ القرار: ما الهدف والوسيلة؟ وما التحفظات والبدائل التي ينبغي الاحتفاظ بها؟

التخويل والتمكين: من يفعل ماذا، وبأية صلاحية ووسائل؟

التنفيذ المرحلي: كيف نحول القرار إلى إجراءات متدرجة وقابلة للقياس؟

نقطة التقييم: متى وبأية مؤشرات نراجع النتائج والكلفة؟

الاستدراك: هل نستمر، أم نخفف، أم نصعّد، أم نغير الأداة، أم نفتح مسارًا تفاوضيًا؟

ثم يأتي سؤال المآل: ماذا حققنا؟ وبأي كلفة؟ وعلى من توزعت هذه الكلفة؟ وماذا تعلمنا؟

القرار وسيلة لا غاية

أخطر ما قد يقع هو أن يصبح الدفاع عن القرار دفاعًا عن صورة من اتخذه، فيتحول السؤال من: هل ما زالت الوسيلة تحقق الغاية؟ إلى: كيف نستمر حتى لا يبدو أننا تراجعنا؟

عندئذ تصبح المؤسسة أسيرة قرارها، لكن الثبات على الغاية لا يقتضي الجمود في الوسيلة؛ فقد يكون تعديل التكتيك حماية للهدف، وتخفيف الإيقاع حماية للنَّفَس، والتوقف المرحلي اقتصادًا للقوة، والتفاوض امتدادًا للفعل بأداة أخرى، والاستدراك دليلًا على النضج لا اعترافًا بالهزيمة.

ولهذا تحتاج المؤسسة، مثلما تحتاج إلى شرعية اتخاذ القرار، إلى شرعية مراجعته؛ فالمسار الطبيعي للقرار هو دورة تعلم:

قرار – تنفيذ – قراءة العلامات – تقييم المخاطر والكلفة – استدراك – قرار متجدد.

وهنا ننتقل من مؤسسة تسأل: من انتصر في التصويت؟ إلى مؤسسة تسأل: ماذا تعلمنا من القرار؟

فالخلاصة ليست في التقليل من شأن الأغلبية، بل في تحديد وظيفتها بدقة؛ لأن الأغلبية تمنح القرار شرعية البدء، لا عصمة المضمون. والواقع يختبر قابليته للاستمرار، ونظرية المخاطر تختبر عدالة كلفته، والتقييم يكشف مآله، والاستدراك يمنح المؤسسة القدرة على التعلم منه.

وبذلك لا تكمن القوة في ألا نغير قراراتنا، بل في أن نعرف لماذا قررنا، وكيف ننفذ، ومن يتحمل الكلفة، وإلى متى نستمر، ومتى نراجع، وبأي شروط نستدرك.